Je suis un héros… et c’est un vrai problème !

Dans l’imaginaire collectif, être un "héros" au travail est souvent valorisé. Qui ne voudrait pas être celui ou celle qui sauve la situation, qui prend en charge les problèmes pour garantir la réussite ? Pourtant, quand ce "héros" est un manager, cette attitude peut produire des effets dévastateurs. Superviser constamment, corriger chaque détail, et parfois tout faire à la place de son équipe ? Cette approche, bien qu’animée par de bonnes intentions, bloque le progrès et étouffe l’engagement. Alors, comment sortir de cette spirale et encourager une dynamique saine et durable ? Explorons ensemble pourquoi un leadership libérateur et confiant est souvent bien plus efficace.

Le piège du héros : une fausse solution aux vrais problèmes

Quand un manager se voit comme le "héros", il endosse une responsabilité excessive, allant jusqu’à absorber les moindres décisions et tâches. Cette posture découle souvent d’un manque de confiance dans les capacités de l’équipe. En pensant qu’il doit "sauver" la situation, ce manager adopte des comportements de contrôle : il supervise chaque action, corrige les erreurs à la place de l’équipe, et finit souvent par faire lui-même le travail. En réalité, cette approche qui semble aller dans le sens des objectifs de l’entreprise ne résout aucun problème de fond.

Les conséquences de cette posture héroïque sur l’équipe

Le contrôle excessif du manager entraîne des conséquences en chaîne. Lorsque les collaborateurs se sentent surveillés en permanence, ils perdent peu à peu leur motivation à s’impliquer et finissent par se désengager. Non seulement l’équipe devient passive, mais elle se déresponsabilise. Pourquoi s’investir ou prendre des initiatives si, de toute façon, le manager les corrigera ou refera le travail ?

En prenant le rôle du héros, le manager empêche son équipe de progresser, car les collaborateurs n’ont pas l’espace nécessaire pour développer leurs compétences. Cette approche peut également créer une tension silencieuse : l’équipe ne se sent pas valorisée ni digne de confiance, et le manager finit par se retrouver sous une pression constante, voire un épuisement professionnel.

A l'extrême, on a donc une équipe qui se démobilise, tendance bore out et un manager qui stresse, ambiance burn out. Je ne vois pas où ça pourrait mal se passer…

Cette dynamique de contrôle empêche toute progression : les collaborateurs n’ont ni la place ni la légitimité pour apprendre et évoluer. En agissant comme le "sauveur", le manager limite la croissance de chacun et étouffe tout potentiel d’innovation ou d’amélioration continue.

La pensée magique : si je ne lâche pas, ils n’y arriveront jamais

Beaucoup de managers espèrent que les choses s’amélioreront d’elles-mêmes, mais continuent de tout contrôler. Ils souhaitent plus de confiance dans leurs équipes, mais refusent de lâcher prise, espérant sans le dire que la confiance se développera comme par magie. Pourtant, la confiance n’apparaît pas spontanément. Elle se construit en offrant à chacun la possibilité d’agir, de faire des erreurs et d’apprendre.

Sans changement d’approche, le manager continue d’alimenter une boucle de contrôle qui, au final, renforce la dépendance de l’équipe et perpétue la dynamique de surveillance. Si le manager veut de la confiance, il doit adapter son comportement, donner de l’espace pour l’autonomie et prendre le risque de voir les autres grandir.

La boucle systémique du contrôle : plus je m’implique, moins mon équipe progresse

Cette posture de "héros" crée une boucle systémique, où le manager devient le propre frein de la progression de son équipe. Plus il s’implique dans le contrôle, moins les collaborateurs se sentent concernés ou enclins à progresser. C’est ce que décrit le Triangle de Karpman, où le manager, en voulant être le "sauveur", finit par persécuter son équipe, imposant une autorité qui empêche la responsabilisation.

Au lieu d’être soutenante, cette dynamique devient étouffante. Les membres de l’équipe se voient retirer tout pouvoir d’action et toute possibilité d’apprentissage. Le manager, lui, passe de la bienveillance au contrôle, de la supervision à la pression. Pour sortir de cette boucle, il est nécessaire d’adopter une posture différente, qui libère le potentiel des collaborateurs et les encourage à s’investir.

Pour creuser cette idée de boucle systémique, comment les utiliser, vous pouvez retrouver notre article …

Sortir du Triangle de Karpman : la voie vers un leadership libérateur

Pour éviter de basculer dans la persécution et redonner du pouvoir à l’équipe, il faut rompre cette spirale et adopter une posture de leader libérateur. Cela repose sur trois leviers : Protection, Permission et Puissance (les "3P").

• Protection : Garantir un cadre où les erreurs sont permises sans risquer de lourdes conséquences. Les collaborateurs doivent savoir qu’ils peuvent expérimenter sans craindre de sanctions sévères.
• Permission : Encourager l’équipe à prendre des initiatives en lui donnant le droit d’essayer, d’expérimenter, et même de se tromper.
• Puissance : Investir dans la formation et le développement des compétences de chacun, pour renforcer leur confiance et leur donner les moyens de réussir sans intervention excessive.

Ces trois leviers permettent de sortir du rôle de "sauveur" pour donner à l’équipe la capacité d’agir de manière autonome, tout en étant accompagnée de manière respectueuse et bienveillante.

Les actions concrètes pour casser la spirale du contrôle

Pour sortir de cette boucle et créer un environnement de confiance, certaines actions concrètes sont essentielles :

1. Afficher le droit à l’erreur : L’erreur est une occasion d’apprentissage. En rendant ce droit explicite, le manager permet à l’équipe de se sentir en sécurité pour essayer, innover et progresser.
2. Former les individus pour les rendre autonomes : Chacun doit avoir les moyens d’atteindre les objectifs fixés. Le manager n’est plus là pour corriger, mais pour accompagner le développement des compétences.
3. Fixer des objectifs clairs, un cadre, et laisser faire : Le manager définit les attentes et le périmètre d’action, mais s’abstient d’intervenir dans chaque détail. Il fait confiance à l’équipe pour accomplir la mission, même si elle prend des chemins différents des siens.

Cette approche demande de lâcher prise. En se retirant du rôle de "héros", le manager donne à l’équipe l’espace pour réussir par elle-même, créant un environnement où chacun peut s’épanouir et apporter sa contribution unique.

Ceci n’est absolument pas facile et demande de conscientiser quotidiennement ce changement de posture. Et même dans la durée, il faudra apprendre cette nouvelle façon de mettre du cadre. C’est exactement sur ce chemin que vous pouvez vous faire accompagner.

Retrouvez un témoignage d’une “manager” qui travaille encore sur son nouveau positionnement :

Un leadership basé sur la confiance, un levier de succès durable

Renoncer au rôle de "héros" ne signifie pas renoncer à la responsabilité. C’est redéfinir le rôle de manager en tant que facilitateur, en tant que leader libérateur qui offre à son équipe les moyens et le cadre pour réussir de façon autonome. Cette transition demande du courage et de la patience, mais elle conduit à des équipes plus engagées, compétentes et autonomes.

Alors, êtes-vous prêt à ranger votre cape de héros et à donner à votre équipe la chance de devenir les vrais acteurs de leur succès ?