Le courage managérial

Dans nos entreprises, nous valorisons souvent l’expertise technique ou la vision stratégique. Pourtant, il existe une compétence plus discrète qui conditionne la survie de nos projets et la santé de nos équipes : le courage managérial.

Contrairement aux idées reçues, le courage n’est pas un acte héroïque isolé. C’est une posture quotidienne qui demande de l'entraînement.

Qu'est-ce que le courage managérial ?

Une définition simple permet d'en saisir l'essence : Le courage managérial n’est pas l’absence de peur, mais la capacité à agir pour le bien du projet et de l’équipe, même quand c’est inconfortable.

Être courageux, c’est accepter cette petite boule au ventre avant une décision difficile et décider que l’intérêt du collectif prime sur notre besoin immédiat de confort ou de popularité.

Le piège de l'empathie ruineuse

Pourquoi manquons-nous parfois de courage ? Souvent par "gentillesse". Kim Scott, ancienne dirigeante chez Google et Apple, appelle cela l'empathie ruineuse.

C’est ce qui arrive quand un manager se soucie sincèrement de ses collaborateurs mais n’ose pas leur dire la vérité par peur de les blesser ou de casser l'ambiance.

C'est ici que l'on tombe souvent dans le piège du "sauveur" : on préfère faire à la place de l'autre ou camoufler ses erreurs plutôt que de l'affronter. Mais attention, vouloir sauver tout le monde est souvent le signe d'un problème plus profond. Comme nous l'évoquions dans notre article "Je suis un héros et c’est un vrai problème", cette posture de héros empêche l'équipe de grandir et finit par épuiser le manager.

Le courage, c'est passer à la sincérité radicale : oser un feedback qui gratte parce qu'on tient sincèrement à la réussite de la personne.

• Exemple : Vous avez un collaborateur très apprécié mais dont les rapports sont systématiquement en retard. Par "gentillesse", vous ne dites rien et repassez derrière lui le soir.
• Le coût : Le collaborateur ne progresse pas, et vous vous épuisez. Le courage, c'est passer à la sincérité radicale : oser un feedback direct parce qu'on tient à la réussite de la personne.

Oser affronter les problèmes : de l'intention à l'action

Le courage ne se mesure pas à ce que l'on pense, mais à ce que l'on fait. Trop de leaders "voient" les problèmes mais espèrent qu'ils se résoudront d'eux-mêmes. Or, un problème qu'on évite est un problème qui grandit.

Affronter les problèmes, c'est sortir de l'attentisme par des actions concrètes :

• Mettre les pieds dans le plat (avec respect) : Si un projet dérive ou qu'une tension s'installe, nommez-la immédiatement.

  • L'action : "Je remarque que nous évitons de parler du retard de la phase 2. Posons le sujet sur la table maintenant pour trouver une solution ensemble."

• Trancher dans le vif : Le courage, c'est arrêter de solliciter des avis quand l'heure est à la décision, même si celle-ci fera des mécontents.

  • L'action : Fixer une limite de temps pour le débat et annoncer clairement la décision finale et ses raisons.

• Casser l'harmonie artificielle : Ne vous satisfaites pas d'une réunion où tout le monde hoche la tête.

  • L'action : Solliciter l'avis de celui qui ne dit rien ou de celui qui est connu pour son esprit critique.

L'audace de la vulnérabilité

Comme le souligne la chercheuse Brené Brown, il n'y a pas de courage sans vulnérabilité. Un leader courageux est celui qui accepte de ne pas avoir toutes les réponses.

• Exemple : Lors d'une réunion sur un nouveau projet dont les contours sont flous, plutôt que de donner des directives vagues pour garder la face, le manager courageux dit : "Je n'ai pas encore la solution pour ce point précis, j'ai besoin de vos expertises pour avancer."
• L'impact : Cela autorise les autres à être honnêtes à leur tour et crée un climat de sécurité psychologique.

Les trois visages du courage au quotidien

Le courage de DIRE : Pratiquer la clarté

Dire les choses n'est pas une agression, c'est un service rendu. Comme le dit Brené Brown : "Clear is kind. Unclear is unkind" (Être clair, c'est être bienveillant).

• En pratique : C’est annoncer une réorganisation de vive voix plutôt que par un mail laconique le vendredi soir, et rester présent pour répondre aux questions, même les plus dures.

Le courage de CHOISIR : Savoir dire "non"

Le courage, c'est aussi savoir protéger son équipe contre l'éparpillement.

• En pratique : Dire "non" à une nouvelle demande "prioritaire" de votre propre N+1 car vous savez que cela mettrait en péril les engagements actuels ou la santé mentale de votre équipe. C'est assumer d'être le "bouclier" du groupe.

Le courage d'ASSUMER : Porter la responsabilité

C’est la capacité à endosser les échecs collectifs sans chercher de bouc émissaire.

• En pratique : En comité de direction, si un projet échoue, dire : "C'est ma responsabilité, j'ai mal évalué les risques au départ", tout en laissant les membres de l'équipe présenter leurs propres succès quand tout va bien.

Le conseil pragmatique d'aqoba : "Minez les non-dits"

Pour muscler votre courage, testez cette approche lors de votre prochaine réunion d'équipe : si tout le monde semble d'accord trop vite ou si le silence est pesant, posez cette question :

"Je sens que nous sommes dans un consensus confortable. Qu'est-ce que nous ne nous disons pas par peur de casser l'ambiance ou de froisser quelqu'un ?"

Pour aller plus loin

Le courage managérial est intimement lié à la notion de bienveillance. Mais attention, la vraie bienveillance n'est pas la complaisance. Pour approfondir ce sujet et comprendre comment allier exigence et soutien, nous vous invitons à lire notre article : Quelle bienveillance pour quel impact ?

Bibliographie

• Kim Scott, Radical Candor, (VF : En tout franchise) L'outil du feedback courageux.
• Brené Brown, Dare to Lead (VF : Oser avec audace) La force de la vulnérabilité.
• Amy Edmondson, The Fearless Organization (La sécurité psychologique).

BONUS - Quiz : Évaluez votre courage managérial

Pour chaque situation, choisissez la réponse qui vous ressemble le plus.

1. Une décision de votre direction vous semble absurde :

   • A. Vous l'appliquez sans discuter.
   • B. Vous vous plaignez en privé avec vos collègues.
   • C. Vous demandez un rendez-vous pour exposer vos doutes et proposer une alternative.

2. Un collaborateur performant a un comportement toxique pour l'ambiance :

   • A. Vous fermez les yeux car il produit de bons résultats.
   • B. Vous espérez que l'équipe finira par le réguler d'elle-même.
   • C. Vous provoquez un entretien de recadrage immédiat malgré l'inconfort.

3. Vous avez commis une erreur qui va retarder un dossier :

   • A. Vous trouvez une explication externe (fournisseur, technique).
   • B. Vous travaillez de nuit pour essayer de camoufler le retard.
   • C. Vous réunissez l'équipe, expliquez l'erreur et cherchez une solution ensemble.

4. Votre équipe est sous l'eau et on vous propose un nouveau projet "prioritaire" :

   • A. Vous l'acceptez par peur de passer pour quelqu'un qui manque d'ambition.
   • B. Vous l'acceptez et demandez à votre équipe de "faire un effort".
   • C. Vous refusez ou demandez quel projet actuel doit être arrêté en échange.

5. Lors d'une réunion, un silence pesant s'installe sur un sujet tabou :

   • A. Vous passez rapidement au point suivant de l'ordre du jour.
   • B. Vous attendez que quelqu'un d'autre prenne la parole.
   • C. Vous mettez les pieds dans le plat en nommant le problème.

6. Un collaborateur vous fait un feedback critique sur votre management :

   • A. Vous vous justifiez immédiatement pour prouver qu'il a tort.
   • B. Vous l'écoutez mais n'en tenez pas compte.
   • C. Vous le remerciez et prenez le temps de réfléchir à ce que vous pouvez changer.

7. Vous devez annoncer une mauvaise nouvelle (fin de contrat, arrêt d'un projet) :

   • A. Vous déléguez l'annonce aux RH ou par mail.
   • B. Vous tournez autour du pot pour adoucir le choc.
   • C. Vous l'annoncez de vive voix, avec empathie mais avec clarté.

8. Le groupe semble d'accord sur une solution, mais vous voyez une faille majeure :

   • A. Vous vous rangez à l'avis général pour ne pas ralentir le groupe.
   • B. Vous attendez la fin de la réunion pour en parler à une seule personne.
   • C. Vous exprimez votre désaccord, même si cela casse l'enthousiasme ambiant.

9. Délégation :

   • A. Vous reprenez les dossiers dès qu'ils ne sont pas faits à votre manière.
   • B. Vous contrôlez chaque étape du travail de vos collaborateurs.
   • C. Vous laissez l'autonomie réelle, quitte à accepter que le résultat soit différent de ce que vous aviez imaginé.

10. Valeurs :

    • A. Vous agissez selon ce qui est le plus "politique" pour votre carrière.
    • B. Vous essayez de contenter tout le monde.
    • C. Vous prenez vos décisions en fonction du bien de l'équipe et de la mission, même si cela vous rend impopulaire.

Résultats :

• Majorité de C : Vous pratiquez la sincérité radicale. Votre courage crée un espace de haute performance. Votre courage est un pilier pour votre équipe. Vous transformez l'inconfort en levier de croissance.
• Majorité de B : Vous oscillez entre courage et confort. Vous avez conscience des enjeux, mais la peur des conséquences ou du conflit freine encore votre action.
• Majorité de A : Vous privilégiez la protection (la vôtre ou celle du système) à l'action. Le courage managérial est un muscle qui demande à être exercé ! Attention à l'empathie ruineuse ou au silence protecteur. Votre équipe a besoin que vous preniez votre place de leader.