Elles sont nombreuses, les transformations d'organisation (agiles ou non d'ailleurs) qui échouent. Non par manque de bonnes intentions, mais parce que nous sous-estimons souvent la complexité des systèmes organisationnels. Une organisation n'est pas une machine que l'on répare, mais une galaxie systémique : un ensemble vivant d'équipes, de processus, de cultures et d'interactions dont le comportement global dépasse la somme de ses parties. Comprendre ces "boucles invisibles" est la clé pour réussir des changements profonds et durables.

“On avait déjà décidé ça, non ?” Si cette phrase revient souvent dans votre équipe, c’est qu’elle a probablement perdu le fil. Dans beaucoup d’organisations, le problème n’est pas le manque de dialogue ou de bonne volonté. Le problème, c’est la confusion autour des décisions : on ne sait plus ce qui a été décidé, ni comment, ni pourquoi. Résultat : on re-débat des mêmes sujets, on ré-explique sans cesse les mêmes choses, et on finit par douter du processus lui-même. Ce n’est pas une fatalité. On peut garder la maîtrise collective des décisions, sans bureaucratie, sans réunionite et sans perdre l’autonomie.

Nous croyons souvent “voir la situation dans son ensemble”. Mais en réalité, nous observons le monde depuis un seul angle : le nôtre. Et comme tout point de vue, il éclaire… autant qu’il cache. Changer de perspective n’est pas naturel. Notre cerveau cherche la cohérence, pas la complexité. Pourtant, dans une organisation, une équipe ou une relation, chaque acteur agit à partir d’une logique propre, parfaitement cohérente à ses yeux. Apprendre à voir à travers ces logiques, c’est apprendre à penser en systèmes.

Un manager moyen joue aux dames. Tous les pions avancent de la même manière, selon une règle unique. Un grand manager joue aux échecs. Chaque pièce a son propre mouvement, ses forces, ses limites. Et c’est en combinant ces singularités que l’on bâtit une stratégie gagnante. Et si votre façon de manager déterminait la capacité de votre équipe à innover ? Chez aqoba, nous sommes convaincus que le rôle du manager est stratégique. C’est lui qui permet à une organisation de passer d’un fonctionnement rigide à une dynamique de performance collective et d’épanouissement individuel. Et c’est pour cela que nous accompagnons dirigeants et équipes à repenser leurs pratiques managériales.

Si votre roadmap produit ressemble à une to-do list géante ou à un calendrier intouchable, vous n’êtes pas seul·e. Beaucoup d’équipes peinent à construire des roadmaps utiles, mobilisatrices et alignées sur les vrais enjeux business et utilisateurs. J’ai accompagné des dizaines d’équipes confrontées à ces blocages : vision floue, MVPs incompris, empilement de fonctionnalités sans impact… Alors, au fil du temps, j’ai rassemblé le meilleur de trois approches terrain pour créer un template clair, simple, et actionnable: son socle, la Goal Oriented Product Roadmap de Roman Pichler, le modèle du Skateboard into Car de Henrik Kniberg, et sa proposition de remplacer le MVP par trois notions clés : ETP, EUP, ELP. Résultat ? Un template visuel, simple et puissant, qui structure la stratégie produit autour d’objectifs concrets pour l’entreprise et de bénéfices tangibles pour les utilisateurs. Je vous explique tout.

Entre une tradition tournée vers la confidentialité et une tendance à souhaiter de la transparence pour tout, il existe un éventail de possibilité. Cela soulève à mon sens une question fondamentale : faut-il tout dire, à tout le monde, tout le temps ? Ma réponse est clairement non. Cet article a pour but d’exposer quelques éléments concrets pour définir, avec contrôle, le niveau de transparence le plus pertinent en fonction de votre contexte. Pour s’assurer que l’on parle de la même chose, il me semble important de définir la transparence que j’évoque dans cet article.

La Transformation des entreprises n’est pas une aventure facile. Chez aqoba, on le sait, lorsque les clients nous contactent c’est pour les aider à installer de vrais changements impactants, souvent pour venir appuyer ou relancer des transformations qui n’ont pas abouti ou qui au contraire sont en marche mais n’ont pas réussi à embarquer tous les composants du système. Souvent quelques bastions résistent ou sont les dernières équipes embarquées alors que leur rôle est prépondérant dans la vie du delivery ou de la stratégie d’une entreprise : les équipes infrastructures et les équipes transverses, notamment celles en charge d’ERP.

Les réunions ennuyeuses, ça existe, et ce n’est pas rare. Une moitié de la salle regarde ses mails, l’autre pense à son prochain changement de job. J’avoue, je grossis volontairement le trait pour souligner la lourdeur que cela peut représenter. Si j’invite souvent les personnes à appliquer la loi des deux pieds, je souhaite proposer ici une manière de contribuer activement, car je crois profondément que tout le monde peut apporter sa pierre pour faire évoluer ça.