Naviguer dans les galaxies systémiques

Elles sont nombreuses, les transformations d'organisation (agiles ou non d'ailleurs) qui échouent. Non par manque de bonnes intentions, mais parce que nous sous-estimons souvent la complexité des systèmes organisationnels. Une organisation n'est pas une machine que l'on répare, mais une galaxie systémique : un ensemble vivant d'équipes, de processus, de cultures et d'interactions dont le comportement global dépasse la somme de ses parties.

Comprendre ces "boucles invisibles" est la clé pour réussir des changements profonds et durables.

Cartographier votre galaxie systémique : Rendre l'invisible visible

Objectif

La carte systémique (ou carte de la galaxie) est votre boussole. Elle révèle les interactions, influences et dépendances cachées entre les acteurs, les équipes et les systèmes de votre organisation. C'est l'outil indispensable pour comprendre comment tout est lié avant d'initier un changement.

Étapes clés :

1. Identifier les "astres" : Qui sont les éléments significatifs ?

   • Équipes : Marketing, Produit, IT, Support, équipes Scrum...
   • Rôles clés : Managers, sponsors, leaders informels, Product Owners...
   • Systèmes de gestion : Outils, processus, rituels (Daily, Sprint Review), indicateurs...
   • Croyances collectives : "On ne livre pas sans validation du manager", "Le contrôle est essentiel"...

2. Représenter les orbites et gravitations : Qui influence qui ?

   • Placez les éléments sur une carte en cercles concentriques :

     • Centre : Le cœur du système (ex: équipes produit, cœur métier).
     • Autour : Services de support, partenaires, instances de pilotage.

   • Identifiez les astres centraux (forte influence : direction, RH, budget) et périphériques (faible influence : équipe isolée, prestataire).

3. Relier les interactions : Tracez les liens entre les astres

   • Flux d'information : Qui parle à qui ?

   • Flux de décision : Qui décide de quoi ?

   • Flux d'énergie : Motivation, initiative, frustration.

   • Qualifiez chaque lien :
     Influence positive (collaboration, renforcement)
     Influence négative (frein, dépendance, conflit)
     Boucle récurrente (feedback, validation, escalade)

     Exemple : Pourquoi la sécurité devient-elle source de lenteur et de frustration pour l’équipe de développement ?

      Livraison soumise à la sécurité pour validation  ➡️
      validation lente ➡️
      frustration ➡️
      contournements ➡️
      incidents ➡️
      renforcement du contrôle ➡️
      encore plus de validation. 
     

Ici, il s’agit d’une boucle de renforcement “toxique” classique

4. Identifier les zones de tension et d'équilibre

   • Repérez les "points chauds" (zones denses en interactions).
   • Observez les blocages de flux et les nœuds d'influence.
   • Ces zones sont vos points de levier pour le changement.

5. Interpréter avec une grille systémique

   Lisez votre carte à travers les concepts de boucles de rétroaction (auto-renforcement, auto-régulation), d'équilibres dynamiques (homéostasie) et de zones d'apprentissage.

   Outils pratiques : Utilisez un Mural ou Miro, des post-its de couleur (par type d'acteur ou d'énergie), et des flèches pour les directions et intensités des liens.
   Vous pouvez aussi vous essayer sur des outils dédiés comme Loopy

   Chaque action dans un système génère un effet qui, à son tour, influence la cause initiale. C'est ce que nous appelons une boucle systémique.

Les trois types de boucles principales

Une boucle systémique décrit une chaîne de causes et d’effets qui se referme sur elle-même.
Chaque action dans un système produit un effet… qui influence ensuite la cause initiale.

On distingue trois grands types de boucles principales :

• les boucles de renforcement
• les boucles de régulation
• les boucles paradoxales (ou mixtes).

Boucles de renforcement (ou amplificatrices)

“Plus il y en a, plus il y en a.”
Ce sont les boucles qui accélèrent les phénomènes, que les effets soient positifs ou négatifs dans le sens commun, le feedback lui est toujours dit positif.

Cercle vertueux

Transparence de l'équipe ➡️ Confiance accrue ➡️
Expérimentation audacieuse ➡️ Résultats améliorés ➡️ Confiance renforcée.

En agilité : C'est le cœur des rétrospectives et de la valeur de transparence.

Spirale descendante

Pression managériale ➡️ Réduction du temps de test ➡️ Baisse de qualité

➡️ Augmentation des incidents ➡️ Pression managériale accrue.

Constat : Un cercle vicieux fréquent dans les organisations sous stress.

Boucles de régulation (ou stabilisatrices)

"Le système cherche son équilibre."
Ces boucles agissent comme des thermostats, ramenant le système à son état d'équilibre (homéostasie) et limitant les écarts.

Plus il y a de gruyère, plus il y a de trous et puis plus il y a de trous, bah moins il y a de gruyère. - Coluche

Exemple de base :

Plus il y a de lapin ➡️ Plus les renards on accès à de la nourriture ➡️
Plus il y a de renard ➡️ Plus ils chassent les lapins ➡️ Moins il y a de lapins

Constat : Le système se régule. (Et quand on met des lapins sans prédateurs… c’est une autre histoire)

Exemple IT simple :

Équipe livre plus vite (sans s’occuper de la qualité) ➡️
Incidents clients ➡️ peur des changements ➡️
Ralentissement des livraisons.

Constat : Le système se régule pour maintenir la stabilité du service.

Exemple : Le middle management devient un frein à la transformation de l’organisation

La DSI veut “passer à l’agile” ➡️
Les managers intermédiaires gardent leurs anciens réflexes de pilotage (reporting, validation, contrôle) ➡️ Les équipes Scrum manquent d’autonomie ➡️
Les résultats n’évoluent pas vraiment ➡️
Le management conclut : “l’agile ne marche pas chez nous” ➡️

… et revient à un pilotage classique

👉 Boucle de renforcement du statu quo (Loi n°1 de Larman).

Boucles paradoxales ou concurrentes

“Deux logiques s’affrontent en permanence.”
Une boucle de renforcement et une boucle de régulation coexistent et s'opposent.

Lois de Larman (encore)

Elles expliquent pourquoi "tout revient comme avant". Les anciennes habitudes, structures de pouvoir et systèmes de récompense sont des forces stabilisatrices. Les organisations sont optimisées pour préserver le statu quo.
Regardons (sous Loopy) comme le système évolue lors d’une tentative de changement :

Comment repérer ces boucles

Quelques signaux typiques :

• Les mêmes problèmes réapparaissent sous d’autres formes.
• Les solutions “logiques” ne produisent pas d’effet durable.
• Les comportements individuels semblent irrationnels… mais logiques à l’échelle du système.

Application pratique en “agile”

Quand une équipe ou une organisation "bloque", ne corrigez pas le symptôme ; identifiez la boucle sous-jacente.

Symptôme	Boucle cachée probable
“Nos équipes ne prennent pas d’initiatives”	Régulation : Peur de la sanction + hiérarchie forte
“Nos managers micro-managent”	Renforcement : Culture du contrôle + manque de confiance
“On n’a pas le temps de s’améliorer”	Paradoxale : Exigence de productivité --> besoin de temps pour apprendre

Les leviers de changement dans une galaxie systémique ?

Une organisation n’est pas une machine qu’on répare, c’est un système vivant composé de sous-systèmes interconnectés (équipes, process, croyances, flux d’information…).
Changer une seule partie sans tenir compte du reste provoque souvent un effet boomerang : le système s’autorégule pour revenir à son état précédent ( ➡️ homéostasie, loi de Larman n°1).

👉 D’où la nécessité d’agir sur les bons leviers.

Les 12 points de levier dans un système

Rentrons dans les travaux de Donella Meadows (Thinking in Systems: A Primer, 1999)
Elle a identifié différents niveaux de levier dans un système.
Ces 12 leviers vont du plus superficiel (action rapide mais peu durable) au plus profond (changement puissant mais subtil).

Pour chaque levier un exemple en contexte agile ou transformation d’organisation.

N°	Type de levier	Description	Exemple en transformation agile
12	Paramètres	Modifier les valeurs numériques : délais, effectifs, budgets, objectifs…	Réduire la taille des sprints, ajuster la WIP, modifier la vélocité cible.
11	Taille des stocks et délais	Influencer les délais de réaction du système.	Diminuer le temps entre feedback client et mise en production.
10	Structures des boucles de rétroaction	Ajouter, supprimer ou renforcer des boucles de feedback.	Instituer une rétrospective inter-équipes pour renforcer l’apprentissage collectif.
9	Force des boucles de régulation	Renforcer ou affaiblir les mécanismes de stabilisation.	Introduire des limites WIP pour stabiliser le flux, ou assouplir les processus de validation trop rigides.
8	Délai entre action et réaction	Raccourcir les boucles d’apprentissage pour éviter les décalages.	Passer d’un cycle de release trimestriel à un cycle hebdomadaire.
7	Flux d’information	Modifier qui voit quoi, quand, et comment.	Créer un radiateur d’information visible pour tous (Kanban board, burndown chart).
6	Règles du système	Modifier les contraintes, les rôles, les droits de décision.	Avoir un.e PO/equipe qui dit non, et trouver ça normal
5	Structure d’auto-organisation	Permettre aux acteurs de changer leurs propres règles.	Laisser les équipes co-concevoir leur organisation (self-design).
4	Objectifs du système	Redéfinir la finalité du système.	Passer d’un objectif de “respect des délais” à “maximiser la valeur livrée”.
3	Structure de pouvoir pour changer les règles	Qui a le droit de modifier les objectifs et les règles ?	Créer une coalition de transformation (comme suggéré par Kotter et aqoba 🙂 ).
2	Paradigme / mental model	Changer la vision du monde sous-jacente.	Passer d’une culture de contrôle à une culture d’apprentissage et de confiance.
1	Capacité à transcender le paradigme	Reconnaître qu’aucun paradigme n’est absolu — être capable d’en sortir.	Remettre en question ses propres hypothèses (“et si l’agilité n’était qu’un moyen parmi d’autres ?”).

Les leviers les plus puissants sont souvent ceux que l’on voit le moins, parce qu’ils agissent sur la manière même dont nous pensons le système.

C’est pourquoi les transformations agiles échouent souvent : elles s’arrêtent aux leviers 12 à 7 (changement de process, de sprint, d’outil) sans toucher aux leviers 6 à 1 (structure, pouvoir, paradigme).

Principes des leviers, par ordre croissant d’impact

Agir sur les interfaces plutôt que sur les acteurs

Les dysfonctionnements viennent rarement des personnes, mais des interactions entre elles.

➡️ Exemple : entre une équipe Dev et l’équipe Sécurité, la friction vient souvent d’un process de validation, et non pas des individus.

➡️ Repenser la boucle de collaboration (ex : pair review sécurité intégrée au sprint) est plus efficace que “former les équipes à mieux communiquer”.

Créer de nouvelles boucles vertueuses

Introduire un petit mécanisme qui auto-renforce l’apprentissage.
Exemples :

• Une rétrospective qui aboutit à une expérimentation réelle au sprint suivant.

• Un “Show & Tell” inter-équipes pour créer une boucle de partage.

• Des métriques visuelles partagées (ex : lead time) qui encouragent l’amélioration continue.

  💡 Ces boucles doivent être autoportées par les équipes — et non pas imposées.

Redéfinir le but collectif

Un système s’oriente selon son but implicite.

• Si le but est “livrer à temps”, tout sera orienté vers la prévisibilité.

• Si le but est “apprendre vite pour livrer de la valeur”, on oriente vers l’expérimentation.

  🎯 Travailler sur la raison d’être commune (purpose) est un levier systémique fort.

Modifier la structure des flux

Changer qui parle à qui, à quelle fréquence, avec quelle information.
Exemples :

• Passer de reporting hiérarchique à revues partagées.

• Faire dialoguer le métier directement avec les équipes.

• Visualiser les dépendances pour réduire les frictions.

  👉 C’est l’application concrète de la loi de Larman : Culture follows structure.

Rendre le système conscient de lui-même

Créer des espaces où le système s’observe et se comprend :

• ateliers de cartographie systémique,

• rétrospectives inter-équipes,

• forums de transformation où les acteurs discutent du système (et pas de leurs tâches).

  🎓 Ce sont des “boucles de deuxième ordre”, où le système réfléchit à sa manière de réfléchir.

L’approche en pratique (progressive)

1. Observer ➡️ cartographier la galaxie et les boucles
2. Identifier les tensions récurrentes ➡️ symptômes d’une boucle régulatrice forte.
3. Choisir un levier d’action (flux, règle, objectif…).
4. Expérimenter à petite échelle (principe agile : inspect & adapt).
5. Amplifier ce qui fonctionne ➡️ créer un nouvel équilibre dynamique.

Application aux transformations agiles

Pourquoi les systèmes résistent et comment agir efficacement ?

1. La lecture systémique d’une transformation agile

Quand une entreprise “passe à l’agile”, elle ne change pas seulement ses pratiques :
elle modifie les règles de fonctionnement d’un système socio-technique complet.

Ce système a naturellement tendance à préserver son équilibre interne — c’est ce qu’on appelle l’homéostasie organisationnelle.
Et c’est exactement ce que décrit Craig Larman dans ses Lois de Larman.

2. Les lois de Larman, vues sous l’angle systémique

Loi de Larman	Lecture systémique
Loi n°1 – Les organisations sont implicitement optimisées pour préserver le statu quo des managers et experts.	Boucle de régulation : toute tentative de changement active une réaction de stabilisation du pouvoir existant.
Loi n°2 – Tout changement sera réduit à un changement de vocabulaire.	Le système absorbe le changement superficiellement : on parle “Scrum”, mais on reste en mode projet classique.
Loi n°3 – Le changement sera perçu comme puriste ou irréaliste.	Boucle paradoxale : le système se défend en dévalorisant les nouvelles pratiques (résistance culturelle).
Loi n°4 – Même les leaders du changement sont sélectionnés pour ne pas remettre en cause le statu quo.	Boucle de régulation : le système choisit inconsciemment ceux qui renforcent son équilibre.
Loi n°5 – La culture suit la structure.	Le levier clé est structurel, pas culturel : si tu ne modifies pas la structure de pouvoir, la culture ne changera pas.

Autrement dit :

“L’agilité échoue pas forcement parce qu’elle est mal appliquée, mais parce qu’elle entre en conflit avec le design du système existant.”

3. Les boucles typiques dans une transformation agile

Boucle de renforcement du statu quo

1. Une initiative agile émerge ➡️

2. Les managers se sentent menacés ➡️

3. Ils réintroduisent du contrôle (reportings, comités, validation) ➡️

4. Les équipes perdent en autonomie ➡️

5. Les résultats stagnent ➡️

6. Le management conclut : “L’agile ne marche pas ici.”

   ➡️ Le système revient à son état d’origine.

Boucle vertueuse d’apprentissage

1. Les équipes partagent ouvertement leurs apprentissages ➡️

2. La direction voit de la valeur ➡️

3. Les équipes gagnent de la confiance ➡️

4. L’autonomie s’élargit ➡️

5. Le système s’ajuste en continu.

   ➡️ Une galaxie systémique apprenante émerge.

4. Les galaxies systémiques en transformation

Dans une grande organisation, il n’y a pas un seul système, mais plusieurs galaxies systémiques :

• La galaxie du management (contrôle, reporting, hiérarchie)
• La galaxie des équipes (collaboration, expérimentation)
• La galaxie du métier (attentes, client, valeur)
• La galaxie du support (process, outils, conformité)

Chacune possède :

• ses propres boucles d’équilibre,
• son langage,
• et ses influences gravitationnelles (le pouvoir, la peur, les objectifs, les budgets…).

Les résistances apparaissent là où ces galaxies entrent en collision.

5. Sur quoi agir dans ces galaxies

Type de levier	Application concrète en transformation agile
Flux d’information	Créer une transparence radicale : radiateurs visuels, revues ouvertes, feedback clients direct.
Règles du système	Supprimer les validations hiérarchiques inutiles, introduire des règles d’auto-organisation.
Auto-organisation	Donner aux équipes le droit d’expérimenter et d’adapter leur façon de travailler (empowerment réel).
Objectif du système	Déplacer la finalité : de la conformité au plan vers la livraison de valeur continue.
Pouvoir de changer les règles	Créer une coalition de transformation (Kotter) qui a autorité pour faire évoluer les structures.
Paradigme	Travailler sur la mentalité de contrôle ➡️ apprentissage, sur la peur ➡️ confiance.
Bonus : Transcender le paradigme	Accepter qu’il n’existe pas une seule bonne forme d’agilité : adapter sans trahir les principes.

6. En résumé

• La résistance n’est pas “humaine”, elle est systémique.
• Le système défend son équilibre par des boucles de régulation.
• Les transformations échouent quand on agit sur les symptômes (process, outils) au lieu des structures et paradigmes.
• Le véritable changement naît quand le système apprend à se voir lui-même (boucles de 2ᵉ ordre).

La clé de la transformation agile durable n’est pas dans la vitesse de diffusion des pratiques,
mais dans la profondeur de la prise de conscience du système.

Exemples “métier” de galaxies systémiques

Cas n°1 : Banque — “La galaxie du contrôle”

Contexte

Une grande banque lance une transformation agile à l’échelle pour “accélérer la livraison de valeur client”.
Plus de 1000 personnes sont concernées, avec création de tribus et squads.

Galaxie systémique

• Galaxie dominante : celle du risque et du contrôle.

• Astres centraux : conformité, audit, PMO, sécurité.

• Astres périphériques : Product Owners, équipes Scrum.

• Boucles principales :

  • Régulation : chaque initiative doit passer des validations multiples ➡️ ralentit le flux.
  • Renforcement : plus la direction parle d’agilité, plus les processus de conformité se durcissent (par peur de perte de contrôle).

Effet systémique

Les équipes se sentent “agiles dans les cérémonies”, mais “classiques dans les décisions”.
Résultat : agilité cosmétique.

Leviers activables

• Flux d’information : transparence sur les risques réels plutôt que sur la conformité formelle.
• Règles du système : fusionner validation et production dans des équipes intégrées (DevSecOps).
• Paradigme : passer de “zéro risque” à “apprentissage rapide et maîtrisé”.

Cas n°2 : Industrie — “La galaxie des silos”

Contexte

Entreprise industrielle internationale adoptant Scrum pour accélérer l’innovation produit.
Mais les fonctions (R&D, production, qualité, marketing) restent cloisonnées.

Galaxie systémique

• Galaxie dominante : structure fonctionnelle héritée du taylorisme.

• Boucles principales :

  • Régulation : chaque service optimise localement ses objectifs (coût, qualité, délai).
  • Paradoxale : les Scrum Teams veulent livrer vite, la production veut tout figer pour ne pas déstabiliser la chaîne.

Effet systémique

Les équipes agiles créent des prototypes vite… mais le passage en production prend des mois.
Le système “protège” sa stabilité.

Leviers activables

• Règles : créer des équipes multi-compétences qui intègrent R&D et production.
• Objectif du système : passer du “coût unitaire” au “time to market client”.
• Auto-organisation : permettre aux équipes d’adapter leurs processus locaux.

Cas n°3 : Service public — “La galaxie de la légitimité”

Contexte

Administration centrale adoptant les approches agiles pour améliorer la qualité des services citoyens.
La direction est favorable, mais le corps des fonctionnaires reste prudent.

Galaxie systémique

• Galaxie dominante : hiérarchie légitimiste et statutaire.

• Astres clés : directions, syndicats, experts métiers.

• Boucles principales :

  • Régulation : “on ne change pas sans validation de la hiérarchie”.
  • Renforcement : chaque échec d’expérimentation justifie la prudence.

Effet systémique

Les équipes pilotes montrent des succès locaux, mais aucune diffusion durable.
Chaque service est une micro-galaxie autogérée, peu connectée aux autres.

Leviers activables

• Flux d’information : partager largement les apprentissages entre services.
• Pouvoir de changer les règles : donner à une coalition de transformation (cf. Kotter et Aqoba) un mandat pour ajuster les structures.
• Paradigme : valoriser la prise d’initiative plutôt que la conformité hiérarchique.

Lecture transversale

Domaine	Galaxie dominante	Type de résistance	Leviers puissants
Banque	Contrôle / conformité	Régulation forte	Structure + paradigme
Industrie	Silos fonctionnels	Paradoxale	Objectifs + flux
Service public	Hiérarchie statutaire	Régulation culturelle	Pouvoir + culture

Ce qu’ils ont en commun

1. Aucun système ne “refuse” le changement par mauvaise volonté
   — il préserve son équilibre interne.
2. Plus on agit haut dans les leviers de Meadows, plus on crée des effets durables.
3. Les transformations réussies créent de nouvelles boucles vertueuses d’apprentissage (feedback, confiance, transparence).
4. Les coalitions de transformation (Kotter, Aqoba) servent de ponts entre galaxies systémiques pour éviter que l’organisation se fragmente.

En résumé : Une transformation agile échoue quand elle cherche à “convertir” les astres un à un.
Elle réussit quand elle fait évoluer les orbites — c’est-à-dire les flux, les règles, les objectifs et les paradigmes qui relient ces astres.

Grille d’évaluation systémique d’une transformation agile

Pour finir, voici une grille d’évaluation systémique de la transformation agile, construite pour t’aider à cartographier ta galaxie organisationnelle et repérer les boucles dominantes (régulation, renforcement, paradoxes).

Cette grille s’appuie sur :

• la pensée systémique (Donella Meadows, Peter Senge),
• les lois de Larman,
• les étapes de Kotter pour le changement,
• et l’expérience terrain de transformations agiles complexes (références aqoba).

Domaine du système	Questions de diagnostic	Indices observables	Type de boucle probable	Leviers possibles
Paradigme & culture	Quelle est la croyance dominante sur le travail ? (ex. “il faut contrôler pour livrer”)	Vocabulaire du contrôle, peur de l’échec, valorisation de la conformité	Boucle de régulation culturelle	Levier 2 : paradigme — créer des espaces de dialogue sur les croyances (“ce que nous pensons vrai ici”)
Structure & pouvoir	Qui peut décider de changer les règles du jeu ?	Les décisions viennent du haut, validation multiple, hiérarchie rigide	Boucle de stabilisation du pouvoir	Leviers 6–3 : règles / pouvoir de changer les règles — créer une coalition de transformation transversale
Boucles d’apprentissage	Où et comment apprend-on dans le système ?	Rétrospectives superficielles, peu de suites aux actions	Boucle de renforcement toxique (apprentissage bloqué)	Leviers 10–8 : boucles de feedback / délais — instaurer des boucles de feedback rapides et inter-équipes
Flux d’information	L’information circule-t-elle librement et de manière transparente ?	Multiples reportings, silos d’information, absence de visual management	Boucle de régulation par opacité	Levier 7 : flux d’information — rendre visibles les décisions, données et dépendances
Interactions entre galaxies	Les équipes, managers et métiers parlent-ils le même langage ?	Conflits de vocabulaire (“client”, “valeur”, “projet”), malentendus fréquents	Boucle paradoxale (valeurs contradictoires)	Levier 5 : auto- organisation — créer des forums inter-galaxies (revues croisées, communautés)
Rituels & pratiques agiles	Les rituels sont-ils vécus ou subis ?	Daily formel, rétro vide, review cosmétique	Boucle régulation (changement de façade)	Leviers 10–8 — reconnecter les rituels à leur intention (valeur, feedback, apprentissage)
Objectif du système	Quelle est la finalité implicite ? (livrer à temps, satisfaire le client, apprendre vite ?)	KPI orientés output (nombre de stories, délai) plutôt que outcome (valeur perçue)	Boucle de stabilisation par les objectifs	Levier 4 : objectif du système — passer du “faire plus vite” au “apprendre plus vite”
Soutiens & structures d’accompagnement	Y a-t-il un appui actif de la direction, RH, DSI, etc. ?	Transformation portée par quelques convaincus, sans mandat formel	Boucle paradoxale (fragilité systémique)	Levier 3 : structure de pouvoir pour changer les règles — officialiser la coalition de transformation
Énergie du système (motivation collective)	Quelle est la dynamique émotionnelle dominante ?	Cynisme, fatigue du changement, sentiment d’impuissance	Boucle paradoxale (dissipation d’énergie)	Leviers 5–2 : auto- organisation + paradigme — reconnecter le sens et célébrer les petits succès
Équilibre global des galaxies	Les différentes sous-systèmes (équipes, managers, métiers) évoluent-ils à la même vitesse ?	Transformation asymétrique : certaines équipes très agiles, d’autres figées	Boucles paradoxales multiples	Leviers 7–3 : flux + structure + pouvoir — synchroniser les vitesses d’évolution via un pilotage systémique

Comment l’utiliser

1. Réponds collectivement à chaque question (atelier ou observation terrain).
2. Identifie les boucles dominantes : régulation, renforcement, paradoxe.
3. Cherche les points de levier selon Meadows (colonne de droite).
4. Formule une hypothèse d’action : “Si on agit ici, quel effet cela aura-t-il ailleurs ?”
5. Teste à petite échelle ➡️ observe la réaction du système ➡️ ajuste.

Exemple d’interprétation rapide

• Si les décisions sont très centralisées mais que les équipes sont déjà matures ➡️ agir sur le levier 6 (règles) pour redistribuer la prise de décision.
• Si les rituels sont creux mais la motivation forte ➡️ renforcer le levier 10 (boucles de feedback) pour réalimenter l’énergie.
• Si la direction croit encore que “agile = livrer plus vite” ➡️ travailler sur le levier 4 (objectif) et le levier 2 (paradigme).

Bonus : visualiser les boucles

Tu peux transformer cette grille en carte systémique vivante :

• sur un Miro, Mural, Loopy,
• et les impacts (positives ou négatives) reliées par des flèches,
• pour visualiser les boucles (et leur type)
• en codant les leviers activés par couleur.

A retenir

Changer un système, ce n’est pas le “forcer”, c’est l’amener à désirer évoluer.
Les leviers puissants sont ceux qui redéfinissent les règles du jeu, les boucles d’apprentissage, et la finalité du système.
La systémique rejoint ici l’esprit Agile : favoriser l’adaptation, la transparence et l’apprentissage collectif plutôt que le contrôle.

RÉFÉRENCES

Sources systémiques et organisationnelles

Peter Senge — La Cinquième Discipline
Ouvrage fondateur de la pensée systémique appliquée aux organisations.
Il décrit notamment les boucles de renforcement et de régulation dans les « systèmes apprenants ».
🔗 La Cinquième Discipline – Peter Senge (Amazon)

Donella Meadows — Thinking in Systems: A Primer
Référence incontournable sur la modélisation des systèmes et les leverage points (points de levier).
🔗 Thinking in Systems – Donella Meadows (EN)

Gregory Bateson — Vers une écologie de l’esprit
Source clé pour comprendre la logique des boucles de feedback dans les systèmes humains et culturels.
🔗 Gregory Bateson (Wikipedia)

Sources agiles et organisationnelles liées

Craig Larman — Les lois de Larman
Expliquées dans notre article “De la difficulté de se transformer : les lois de Larman” (aqoba, 2023).
Ces lois illustrent la résistance systémique des organisations face au changement (“Culture follows structure”).

Manifeste Agile (2001)
Fondement des valeurs et principes de l’agilité, centrés sur l’adaptation et les boucles de rétroaction courtes.
🔗 Manifeste Agile – site officiel

LeSS (Large Scale Scrum) — de Craig Larman & Bas Vodde
Applique directement la pensée systémique à la transformation agile à l’échelle.
🔗 less.works – System Thinking

Approches complémentaires

John Sterman — Business Dynamics (MIT)
Modélisation des boucles systémiques en entreprise (causal loop diagrams).

aqoba – “Une coalition pour les guider tous”
➡️ Application concrète de la systémique à la transformation agile et aux dynamiques de pouvoir.