CoPil de transfo : L’ennemi intérieur ?

« Pourquoi, malgré nos investissements massifs en agilité, avons-nous l'impression que l'organisation fait du surplace ? »

C’est la question que se posent de nombreux dirigeants 18 mois après avoir lancé leur transformation. Sur le terrain, les équipes utilisent Scrum, font des Daily et des Rétrospectives. Pourtant, au niveau de la direction, la frustration grandit : les délais restent longs, la prédictibilité est incertaine et la valeur métier semble stagner.

Un des coupables est souvent là où on l'attend le moins : dans le Comité de Pilotage (CoPil).

En pensant "sécuriser" la transformation par des reportings classiques, des indicateurs de contrôle (soumis à la loi de Goodhart) et des processus de décision centralisés, le CoPil active involontairement ce que nous appelons l'homéostasie organisationnelle. C'est un mécanisme de défense naturel : le système organisationnel perçoit l'agilité comme une menace et réagit en renforçant ses structures de contrôle.

En réalité, sans le savoir, votre CoPil est peut-être devenu le premier frein au changement. Pour réussir, il ne s'agit plus de "piloter" des équipes comme des pions sur un échiquier, mais de transformer cette instance de contrôle en une véritable coalition de guidage, telle que définie par John Kotter.

Il est temps de passer d'une gouvernance qui surveille à une gouvernance qui libère.

Le piège du contrôle : quand le CoPil devient un frein

C’est un phénomène classique que nous observons régulièrement : plus une organisation cherche à devenir "Agile", plus son management central a tendance à renforcer, par réflexe, les mécanismes de contrôle. C’est ce que Craig Larman décrit dans ses lois sur le comportement des organisations : la culture et la structure existantes tendent à se maintenir par tous les moyens.

Dans un Comité de Pilotage traditionnel, ce réflexe se manifeste souvent par trois comportements critiques qui étouffent l'agilité :

• La dictature de la date fixe et du périmètre figé :
  En exigeant des engagements précis sur des mois à l'avance, le CoPil empêche l'équipe de s'adapter aux retours clients. On ne pilote plus la valeur, mais la conformité à un plan potentiellement déjà obsolète.
• La mauvaise utilisation des indicateurs :

"Lorsqu'une mesure devient un objectif, elle cesse d'être une bonne mesure"

• C. Goodhart

Exemple
Le détournement de la vélocité : La vélocité est un outil de mesure interne pour permettre à l'équipe de se projeter. Lorsque le CoPil l'utilise comme un indicateur de performance (KPI) pour comparer les équipes ou mettre la pression, il encourage involontairement le trucage des estimations et détruit la transparence nécessaire au pilotage par la valeur.

• L’inertie décisionnelle :
  Si chaque changement de priorité ou chaque dépense doit attendre le "prochain CoPil" dans quinze jours pour être validé, l'agilité n'est plus qu'un mot sur un PowerPoint. Le système protège sa stabilité au détriment de la réactivité.

Ce n'est pas un manque de bonne volonté des décideurs, mais une conséquence de l'homéostasie organisationnelle : le système réintroduit du contrôle dès qu'il se sent menacé par l'autonomie des équipes. C’est le symptôme d’un problème culturel de l’organisation. Pour sortir de cette culture, il faut changer les pratiques même de cette instance.

De l'instance de contrôle à la "coalition de guidage" : le modèle Kotter

Pour sortir de ce piège du contrôle, il ne s'agit pas de supprimer la gouvernance, mais de changer sa nature. C'est ici que le modèle de John Kotter prend tout son sens. Dans son approche de la gestion du changement, il ne parle pas de comité de suivi, mais de coalition de guidage.

La nuance est fondamentale. Si on caricature très grossièrement, un comité de pilotage regarde le passé (le réalisé) pour valider des écarts. Une coalition regarde le futur pour lever les barrières. Pour qu’un CoPil devienne une coalition capable de propulser la transformation, il doit respecter trois règles d'or :

1- Incarner un sentiment d'urgence inébranlable

Le changement échoue souvent parce que l'organisation ne comprend pas pourquoi elle doit souffrir du poids de la transformation. La coalition doit être le porte-voix du "pourquoi". Si le CoPil ne vibre pas d'une urgence réelle — qu'elle soit liée à la concurrence ou à une opportunité de marché — les équipes resteront dans l'immobilisme. Pour aller plus loin sur ce point, il est utile de se demander : combien vaut votre organisation si elle refuse d’évoluer ?

2- Avoir le pouvoir réel d'agir sur le système

Une coalition n'est pas un groupe de spectateurs. Elle doit être composée de membres ayant l'autorité nécessaire pour changer les règles RH, les processus budgétaires ou l'architecture technique. Sans ce pouvoir, elle n'est qu'un organe de parole supplémentaire qui ajoute de la frustration au lieu de la fluidité.

3- Passer d'une vision directive à une vision inspirante

Plutôt que de dicter le "comment" (les tâches, les outils), la coalition définit le "quoi" et la direction. Elle doit communiquer cette vision de manière si claire qu'elle permet aux équipes de prendre leurs propres décisions au quotidien, sans attendre une validation bi-mensuelle.

En adoptant cette posture, les décideurs cessent d'être des "douaniers" du projet pour devenir des catalyseurs. Ils ne surveillent plus l'agilité, ils la rendent possible en s'attaquant aux structures rigides qui bloquent le flux.

Piloter par le flux : vers une gouvernance connectée

Une coalition de guidage efficace ne se contente pas de "laisser faire". Elle a besoin d'un nouveau système de navigation pour rester connectée à la réalité du terrain sans tomber dans le micro-management. Pour cela, l'approche flight levels offre une alternative puissante au CoPil traditionnel.

Au lieu de zoomer sur les tâches individuelles ou les daily meetings des équipes, la coalition doit se concentrer sur la coordination et la stratégie.
Son rôle est de piloter le "flux de valeur" :

• S’assurer que les initiatives stratégiques ne sont pas bloquées par des dépendances entre départements.
• Arbitrer les priorités non pas en fonction de celui qui crie le plus fort, mais en fonction de la valeur métier réelle.
• Garantir que la charge de travail imposée à l'organisation est compatible avec sa capacité réelle de livraison.

En changeant la focale, le CoPil ne demande plus « Pourquoi cette tâche a-t-elle pris deux jours de plus ? », mais « Quel obstacle systémique pouvons-nous lever pour accélérer la livraison de cette valeur ? Cet obstacle exprime-til une dette de Transfo accumulée ailleurs (budget, RH, archi, gouvernance...) ? ».

Vos premières étapes pour transformer votre CoPil dès demain

Passer du contrôle au guidage ne se fait pas par décret, mais par des actes concrets. Si vous siégez dans un Comité de Pilotage, voici trois actions pragmatiques pour amorcer ce virage :

• L'audit de posture : Lors de votre prochaine réunion, observez le temps de parole. Est-on dans le reporting passéiste (80% du temps) ou dans la levée d'obstacles futurs ? Proposez d'inverser le ratio.
• Déléguer un "pouvoir de décision" : Identifiez un processus de validation qui ralentit tout le monde (signature budgétaire, validation de design, etc.) et transférez cette autorité directement aux équipes ou aux Product Owners. C'est le premier test de confiance pour votre coalition.
• Clarifier l'Urgence : Retravaillez votre vision. Si vos équipes ne savent pas dire en une phrase pourquoi la transformation est vitale pour la survie de l'entreprise, votre coalition a encore un travail de communication à faire.

La transformation de votre entreprise ne se jouera pas seulement dans les outils de vos équipes, mais dans la capacité de votre leadership à lâcher les manettes du contrôle pour saisir celles de l'engagement.

Il s’agit ici d’être lucide que ce changement de posture est difficile, qu’il y aura des ratés, mais qu’il faudra persévérer pour le bénéfice de la transformation (plus que celui d’un agenda personnel cf. article : le réflexe qui tue la performance globale )

Pour aller plus loin : votre boîte à outils pour la transformation

Changer de paradigme de gouvernance demande de la pratique et des références solides. Voici une sélection de ressources pour approfondir les concepts abordés dans cet article :

Les essentiels du blog aqoba

• Sur la coalition de guidage : Une coalition pour les guider tous !
  Le retour d'expérience détaillé sur la mise en place d'une coalition efficace (modèle Kotter).
• Sur les lois de l'organisation : De la difficulté de se transformer : les lois de Larman
  Indispensable pour identifier les faux-semblants de l'agilité.
• Sur la résistance du système : Naviguer dans les galaxies systémiques
  Comprendre pourquoi les structures de contrôle réapparaissent spontanément.
• Sur le pilotage stratégique : Donnez de l'impact à votre transformation avec les Flight Levels
  Pour une gouvernance connectée du sommet à la base.
• Sur la mesure : Comment utiliser la vélocité pour piloter ses activités ?
  Pour ne plus confondre outil de projection et fouet de performance.

La bibliothèque de la transformation

Pour compléter ces lectures, je vous recommande ces ouvrages fondamentaux qui influencent notre approche chez aqoba :

• "Leading Change" de John Kotter L'ouvrage de référence qui détaille les 8 étapes du changement. Un incontournable pour tout sponsor de transformation.
• "Les cinq dysfonctionnements d'une équipe" de Patrick Lencioni Indispensable pour comprendre pourquoi même un CoPil de haut niveau peut échouer à cause d'un manque de confiance ou de peur du conflit.
• "The Culture Code" de Daniel Coyle Pour comprendre comment instaurer la sécurité psychologique nécessaire à l'émergence d'une coalition soudée.
• "Agile IT Organization Design" de Sriram Narayan Un livre excellent pour les décideurs qui souhaitent repenser les structures (RH, Budget, Organisation) plutôt que de simplement copier des méthodes.